La competencia de Panamá en el nuevo entorno global del siglo XXI

Eddie Tapiero

Abril 2019

Las empresas de hoy en día han desarrollado su estrategia basadas en los modelos desarrollados por Drucker[1] y Porter[2] y otros modelos más recientes desarrollados por W. Chan Kim y Renée Mauborgne[3] (Océano Azul), como respuesta al cambiante entorno de hoy.  Cada vez, el entorno se hace más complicado con la fusión de industrias, y esto está llamando a evaluar el entorno general e identificar nuevas áreas o herramientas que las empresas deben observar para mantenerse relevantes.

Para Drucker, el desarrollo de una estrategia empresarial debe ser tomado de forma cualitativa, basado en 4 preguntas:

  1. ¿Qué oportunidades desea buscar la empresa y qué riesgo está dispuesto a asumir?
  2. ¿Cuál es el alcance y la estructura actual de la estrategia de la organización, y establece el equilibrio adecuado entre aspectos como la especialización, la diversificación y la integración?
  3. ¿Existen compensaciones aceptables entre el tiempo y el dinero y entre la ejecución interna y el uso de una fusión, adquisición o empresa conjunta o algún medio externo para alcanzar sus objetivos?
  4. ¿Qué estructura organizativa servirá mejor las realidades económicas de la empresa, las oportunidades y sus expectativas de desempeño?

Porter va más allá y presenta tres variantes de estrategias empresarial que pueden ser tomados por las empresas:

  1. Liderazgo de costos: en esta estrategia, una empresa se propone convertirse en el productor de bajo costo en su industria. Las fuentes de ventaja de costos son variadas y dependen de la estructura de la industria. Pueden incluir la búsqueda de economías de escala, tecnología patentada, acceso preferencial a materias primas y otros factores. Un productor de bajo costo debe encontrar y explotar todas las fuentes de ventaja de costos. Si una empresa puede lograr y mantener el liderazgo en costos generales, entonces tendrá un desempeño superior al promedio en su industria, siempre que pueda imponer precios en o cerca del promedio de la industria.
  1. La diferenciación: en esta estrategia, una empresa busca ser única en su industria a lo largo de algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona uno o más atributos que muchos compradores en una industria perciben como importantes, y se posiciona de manera única para satisfacer esas necesidades. La empresa es recompensada por su singularidad con un precio superior.
  1. Enfoque: La estrategia genérica de enfoque se basa en la elección de un ámbito competitivo estrecho dentro de una industria. Aquí la empresa selecciona un segmento o grupo de segmentos en la industria y adapta su estrategia para servirlos a la exclusión de otros.

La estrategia de enfoque tiene dos variantes.

  1. Enfoque de costos, donde una empresa busca una ventaja de costos en su segmento objetivo.
  2. Enfoque de diferenciación, donde una empresa busca diferenciación en su segmento objetivo. Ambas variantes de la estrategia de enfoque se basan en las diferencias entre el segmento objetivo de la empresa y otros segmentos de la industria. Los segmentos objetivos deben tener compradores con necesidades inusuales o, de lo contrario, el sistema de producción y entrega que mejor sirva al segmento objetivo debe diferir del de otros segmentos de la industria. El enfoque de costos explota las diferencias en el comportamiento de los costos en algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciación explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos.

Finalmente Kim y Maugborne presentan una nueva combinación llamada Océano Azul.  La estrategia del Océano Azul es la búsqueda simultánea de la diferenciación y el bajo costo para abrir un nuevo espacio de mercado y crear una nueva demanda. Se trata de crear y capturar espacio de mercado no impugnado, lo que hace que la competencia sea irrelevante. Se basa en la opinión de que los límites del mercado y la estructura de la industria no están dados y pueden ser reconstruidos por las acciones y creencias de los actores de la industria[4].

Pero estos modelos trabajaban en industrias bien definidas que se desarrollaron bajo una estructura fácil de entender que permitía utilizar escalas, eficiencias en procesos y mejoras en calidad como herramientas para mantener o expandir márgenes. No obstante, los nuevos cambios en el entorno están impulsando una nueva visión del mercado que a su vez requiere un cambio de pensamiento al desarrollar una estrategia empresarial.

Para la consultora Boston Consulting Group (BCG), el nuevo entorno abre cinco áreas importantes donde se generarán las ventajas competitivas para las empresas en el siglo XXI.

Estos son:

  1. Aumentar la tasa de aprendizaje organizacional.
  2. Aprovechar los ecosistemas multi-empresariales.
  3. Abarcar tanto el mundo físico como el digital.
  4. Imaginar y aprovechando nuevas ideas.
  5. Lograr resiliencia ante la incertidumbre.

Aumentar la tasa de aprendizaje organizacional

El proceso de aprendizaje ayuda a reducir costos marginales en la medida en que los empleados acumulan experiencia. Esto lo vemos cuando observamos que los empleados son más productivos en la medida en que aprenden a realizar sus tareas.  Sin embargo, este proceso es estático y no es eficiente ante el tiempo de respuesta que tienen las empresas para ajustarse al mercado.  Tradicionalmente toma tiempo para generar este conocimiento y el mismo permanece estático. Para crear un cambio, BCG recomienda que se acelere el proceso de aprendizaje y que se desarrollen capacidades corporativas para crear conocimiento y para aprender a aprender.  Una ventaja en esta parte es el gran desarrollo de sensores y de la inteligencia artificial que permite entender los procesos más rápido y por ende, responder más rápido y eficientemente a los requerimientos del mercado.

Aprovechar los ecosistemas multi-empresariales

La tecnología ha reducido la definición que marcaba la diferencia entre las empresas. Hoy día no se sabe si una empresa es productora de bienes, plataforma de comercio electrónico o desarrolladora de software.

Los desarrollos tecnológicos han reducido los costos de comunicación y de transacción y esto ha reducido también los beneficios de las empresas que se integran verticalmente. De esta forma hemos visto que muchas de las empresas prefieren subcontratar servicios en vez de mantenerlos.  Por ejemplo, algunas firmas prefieren contratar a otra empresa para que se encargue de la distribución de sus productos en vez de tener una flota propia.  Esta situación, en combinación con otros cambios tecnológicos en el entorno, crean un entorno moldeable y presenta una oportunidad para que las empresas modifiquen ese entorno siempre y cuando colaboren con otros.  Esto lo vemos en los cambios en la industria marítima, donde las alianzas entre navieros están cambiando la estructura tradicional del mercado de fletes.

Plataformas como Uber y Lift generan ecosistemas con características moldeadas a sus necesidades.  Los conductores en estas plataformas no trabajan tiempo completo y se desenvuelven en otros entornos maximizando su tiempo personal y optimizando el tiempo de las plataformas.  De la misma manera las empresas automotrices han generado un ecosistema que incluye otras empresas de software y de computación en la nube que borran las fronteras empresariales como las conocíamos e incentivan una descentralización de funciones.

Abarcar tanto el mundo físico como el digital

Las empresas de tecnología han avanzado significativamente y cosechado los mangos bajitos que ofrecen los servicios al consumidor, el comercio minorista y otros. La nueva competencia se encontrará en la medida en que avance la digitalización del mundo físico, impulsada por la penetración de la Inteligencia Artificial y el Internet de las cosas. Esto generará más oportunidades para negocios B2B donde empresas de tecnología, como Amazon, pasan a comprar negocios físicos como Whole Foods.  Otras empresas, buscarán minar sus clientes para obtener información de nuevos productos y así trabajar como híbrido entre el mundo virtual y el físico.

Imaginar y aprovechar nuevas ideas

Las empresas no van a mantenerse dependiendo de su modelo tradicional ya que el éxito de ganancias no se mantiene en el largo plazo. En este sentido, las empresas deberán impulsar a la innovación y a la creación de nuevas ideas para competir y mantenerse relevantes. De esta manera el riesgo de quiebra lo tendrán aquellas empresas que se mantienen enfocadas en números financieros de forma mecánica en vez de realizar mejoras e introducir nuevas ideas en procesos que aumenten la productividad.

Competir en resiliencia

La resiliencia es la capacidad de las empresas y ecosistemas de absorber perturbaciones sin alterar significativamente sus características de estructura y funcionalidad, pudiendo regresar a su estado original una vez que la perturbación ha cesado. En este sentido, los cambios disruptivos impuestos por la introducción de nuevas tecnologías harán que las empresas compitan de una forma en la que puedan absorber y responder a los cambios en el entorno. Esto significa un menor apoyo en pronósticos puntuales y un mayor apoyo en aquellos basados en escenario. Esta situación impulsa una nueva forma de gestión que no incluye la maximización de ganancias en el corto plazo. Esto requerirá una nueva visión por parte de la administración que tendrá que hacer muchos cambios en la forma de pensar.

Para Panamá

Estas nuevas áreas o herramientas de competencias nos indican que Panamá debe estar atento, no perder de vista los desarrollos tecnológicos y los cambios que conllevan y promover mejoras en la información que permita a las empresas nacionales a competir en este nuevo entorno.

Para las empresas se recomienda:

  1. Desarrollar una estructura para estimular el aprendizaje más rápido. Los programas de relevo temporal son buenos pero deben ser más activos y deben enfocarse no solo a aprender, sino enseñar cómo aprender de una manera rápida y eficiente.
  2. Crear una agenda que utilice todos los medios tecnológicos de aprendizaje más activos incluyendo el uso de sensores, plataformas, algoritmos y datos.
  3. Mantener activa la investigación y la relación con los clientes para entender sus necesidades.
  4. Adoptar una perspectiva fundamentalmente diferente hacia la estrategia, basada en principios abarcadores como la orientación externa, las plataformas comunes, la evolución conjunta en el entorno, el emerger de nuevas tecnologías y ecosistemas y la monetización indirecta.
  5. Determinar y asegurar el papel que desempeñan las empresas en el ecosistema logístico nacional.
  6. Asegurarse de que los sectores generen valor para el ecosistema en general, no solo para sí mismo.
  7. Crear relaciones sólidas con los actores en ambos lados del ecosistema: clientes y proveedores.
  8. Reconsiderar los modelos de negocios existentes para ganar la batalla por nuevos mercados híbridos.
  9. Adoptar buenas prácticas para el gobierno de los datos y algoritmos para preservar la confianza de los usuarios.
  • Concentrarse en anomalías, accidentes y analogías, en lugar de promedios, para despertar inspiración en los empleados de resolver problemas.
  • Habilitar la difusión abierta y la competencia de ideas, por ejemplo, al limitar la jerarquía y capacitar a los empleados para que experimenten y hagan propuestas imaginativas.
  • Convertirse en un país que permita a los empleados explorar nuevas posibilidades sin esfuerzo.
  • Prepararse para una variedad de escenarios para asegurar que la estrategia sea robusta y los riesgos puedan sobrevivir.
  • Crear una organización adaptativa que pueda adaptarse rápidamente a nuevas circunstancias, por ejemplo, experimentando constantemente para identificar nuevas opciones.
  • Contribuir proactivamente a la acción colectiva en los problemas más grandes que enfrentan las economías y sociedades globales, a fin de mantener una licencia social para operar.

[1] https://www.managementmattersnetwork.com/strategic-leadership/columns/druckers-10-principles-for-developing-a-business

[2] https://www.ifm.eng.cam.ac.uk/research/dstools/porters-generic-competitive-strategies/

[3] https://www.blueoceanstrategy.com/

[4] https://www.blueoceanstrategy.com/what-is-blue-ocean-strategy/

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